Was versteht man unter „Performance“?
Performance steht aus dem Englischen übersetzt für Durchführung, Aufführung, Darstellung, Leistung.
Man spricht von Performance im Zusammenhang mit dem Leistungsverhalten von Soft- und Hardware in der Informatik.
Performance ist aber auch in der Kunst ein gängiger Begriff, wenn man eine Form der Aktionskunst damit meint.
Performance beschreibt im Zusammenhang mit Risikomanagement das Risiko-Ertrags-Verhältnis einer Kapitalanlage.
Bedeutung der Performance in einer Leistungskultur
Im Kontext von Leistungskultur ist Performance Ausdruck der von Menschen erbrachten Leistung in einer Organisation (Firma, Behörde, Institut …). Dabei kann es sich um ein erreichtes Ergebnis handeln oder um die Ausführung einer Tätigkeit, die mit einer gewissen Anstrengung verbunden ist. Morgens den PC einzuschalten und die Nachrichten des Tages zu lesen, ist nicht das, was wir mit Performance in Verbindung bringen.
Verallgemeinernd kann man sagen, dass sich in einer Organisation vier Typen von Performern beobachten lassen: Top-Performer, Best-Performer, Performer und Low-Performer. „Verallgemeinernd“ deswegen, weil jeder Mensch ein Individuum ist, auch hinsichtlich seines Leistungsverhaltens. Bei einer Weltbevölkerung von ca. acht Milliarden Menschen ergibt das genau genommen ebenso viele unterschiedliche Performer. Das bedeutet für die Führung, die Motive und Potenzahle jedes Direct Reports im Blick zu haben, um ihn effektiv und effizient führen zu können.
Top-Performer
Sie führen die Benchmark an, sind die absoluten Spitzenleister, die von niemandem getoppt werden. Bei ihnen bilden Motivation und Potenzial für eine bestimmte Herausforderung eine Einheit. Am besten lässt man sie machen. Sie sind eine Bereicherung für die Organisation, sodass man sich so viele wie möglich von ihnen wünschen möge. Es ist einschränkend festzuhalten, dass wir in Organisationen im Regelfall weniger als 10 Prozent Top-Performer unter der Belegschaft identifizieren werden.
Nicht alle von ihnen sind Vorbild und damit inspirierend für andere. Konkurrenzverhältnisse unter den Top-Performern können durchaus schädlich sein, wenn jeder von ihnen der Beste sein will. Zudem sind Top-Performer nicht selten im Umgang schwierig, besonders, wenn sie zu unerreichbar wirken oder arrogant sind.
Dass Top-Performer in der Benchmark die Spitze besetzen, sagt noch nichts darüber aus, wie sie sich in einem anderen sozialen Umfeld positionieren würden. Denn „Top“ steht immer im Vergleich zu anderen derselben Einheit.
Best-Performer
Wir sprechen hier von Menschen, die ihr Bestes geben, das sie zu geben haben. Sie gehen bis an ihre Grenzen. Best-Performer bilden sich heraus, wenn die Motivation für die zu bewältigende Herausforderung stimmt. Noch wichtiger als die Motivation sind allerdings die vorhandenen Potenziale für die bestimmte Herausforderung. Aus hoher Motivation (etwa wollen) und geringen Potenzialen (etwas können) entstehen keine Best-Performer. Aus hoch ausgeprägten Potenzialen mit schwach ausgeprägter Motivation für die zu bewältigende Herausforderung schon eher.
Motivation ist das, was bei Menschen ein bestimmtes Verhalten zu einem gewissen Zeitpunkt oder zu einem bestimmten Thema hervorruft. Es geht um die Motive bzw. Beweggründe, die Handlungsbereitschaft erzeugen und das Streben des Menschen nach Zielen oder Ergebnissen beflügeln. So werden Kräfte für ein auf Erfolg ausgerichtetes Verhalten mobilisiert.
Unter Potenzial ist die Fähigkeit des Menschen zu verstehen, um etwas Bestimmtes leicht, schnell und sicher erfassen zu können. Wer Herausforderungen entgegen seiner Potenziale bewältigen muss, tut sich damit schwer, neigt zu Fehlern und wird unsicher.
Best-Performer bilden die wichtigste Gruppierung in einer Organisation. Es kann unendlich viele von ihnen geben.
Performer
Performer sind keine Best-Performer, weil sich ihre Motivation für das, was zu tun ist, nicht voll entfaltet hat oder für die anstehende Herausforderung notwenige Potenziale fehlen. Es kann aber auch sein, dass diese Gruppierung Störungen mit der Unternehmenskultur, Personen oder Abläufen hat, die nicht aufgefangen wurden.
Die jeweiligen Führungsverantwortlichen sollten einen Blick dafür entwickeln, warum ein Performer kein Best-Performer ist. Denn oft ist es so, dass solche Menschen in Ausübung ihres Hobbys absolute Best-Performer sind. Da stellen sich aus Sicht der Führung drei Fragen: 1. Fehlt es an Motivation? Fehlt es an den notwendigen Potenzialen für das, was zu tun ist? Liegt eine Störung vor mit anderen Personen, mit einem Thema, mit einem Prozess oder mit der Anforderung an sich? Hier ist feinfühlige Führung gefragt.
Führung beginnt da, wo es darum geht, den Geführte erfolgreich zu machen oder erfolgreich zu halten. Die hohe Kunst der Führung besteht darin, aus Performern Best-Performer zu machen. Ich darf als Psychologe und CEO einer größeren Firma versichern, dass es bei den meisten möglich ist. Führung ist nicht sagen. Führung ist fragen und zuhören. Alle Menschen sind motiviert. Alle haben Potenziale. Das gilt eingeschränkt auch für psychisch Kranke. Die Herausforderung für Führungsverantwortliche besteht darin, die Motivation und die Potenziale der Direct Reports zu ergründen, gezielt damit umzugehen.
Low-Performer
Die Gruppierung unterscheidet sich von den Performern insofern, als hier von einer mehr oder minder schweren Leistungsstörung auszugehen ist. Aus humanen Gründen sollte man dasselbe im Umgang mit diesem Menschen machen, wie aus betriebswirtschaftlichen Gründen: 1. Herausfinden, ob es sich um Demotivierung für das handelt, was zum Aufgabenfeld gehört. 2. Klären, ob Potenzialmangel die Ursache ist.
Wenn jemand nicht kann (Potenzialmangel), bleibt nur noch eine Umbesetzung, wenn man sich von diesem Menschen nicht trennen will oder kann. Wenn sich eine Umbesetzung oder Kündigung ausschließt, muss man die Dingen nehmen, wie sie sind. Man sollte aber etwas dafür tun, dass die Dinge so kommen, wie man sie nehmen möchte. Das bedeutet, im Nahfeld darauf zu achten, dass davon mindestens keine leistungsnegative Wirkung auf andere ausgeht. Soweit ein Coach eingeschaltet wird, sollte dieser bestens ausgebildet sein im Umgang mit Low-Performern. Eine normale Coachingausbildung reicht dazu bei weitem nicht aus.
Deshalb werden neben den für eine Coachingausbildung relevanten Standardthemen in unserer Coachingausbildung folgende Themen geprüft: Psychologisches Grundwissen, Mediatives Grundwissen, Persönlichkeitskompetenz, Leadershipkompetenz , Sozialkompetenz, Selbstreflexion, Sensitivität.
Schlussfolgerung
Die Performance einer Organisation hängt von mehreren Faktoren ab. Die personalrelevanten Faktoren sind genannt.
Jenseits davon kann die Unternehmenskultur eine bedeutende Rolle spielen. Zu diesem Zweck habe ich vor rund zwanzig Jahren das Modell der Leistungskultur als Handlungsmaxime eines Unternehmens entwickelt. Leistungskultur ist darauf angelegt, eine Leistung-aus-Kultur-Welt zu schaffen. Das heißt, die Unternehmenskultur wird so gepflegt, dass sie leistungsfördernd ist. Es geht dabei nicht um das Streben nach einer Idealkultur, sondern um die Entwicklung einer weitestgehend störungsfreien Unternehmenskultur. Jede einzelne Störung, die Mitarbeitende in ihrem Unternehmen empfinden, zahlt negativ auf das Leistungsverhalten der Person ein. Das passiert intuitiv und in der Regel ohne Absicht.
Den Grad der gelebten Leistungskultur in einem Unternehmen kann man messen. Das Instrument heißt LKS (Leistungskulturspiegel) und ist schlank, schnell und einfach umsetzbar. Auf Basis der Ergebnisse lässt sich eine Leistungskultur entwickeln oder – wenn schon ausgeprägt vorhanden – optimieren. Sollten die Werte des LKS durchweg sehr gut sein, gilt es, diesen Zustand vital zu halten. Konservieren lässt er sich nicht. Mit dem Standartformat des LKS werden 10 Leistungs- und 10 Kulturparameter erfasst. Darüber hinaus ist ab Ende Februar 2024 auch ein auf das jeweilige Unternehmen zugeschnittene Instrument einsetzbar.
Wer die Performance seines Unternehmens auf Dauer steigern will, kommt an der Implementierung einer Leistungskultur kaum vorbei. Wer sich ein Bild vom Grad der gelebten Leistungskultur machen will, wird kein besseres Messverfahren finden können als den LKS.
