Hocheffizientes, effektives und fluides Organisationssystem (zertifizierbar)
Die B.D.O ist ein besonders effizientes und effektives Organisationssystem, in das alle Erkenntnisse aus der Implementierung einer Fluiden Organisation (FLO) eingeflossen sind. Auch lässt sich die FLO stufenweise zu einer B.D.O ausbauen.
Die wesentliche Merkmale der B.D.O:
Konsequentes Ergebnisdenken
In einer B.D.O ist re-inferentes Rückwärtsdenken eine vertraute Methode. Damit lassen sich leichter logische Schlussfolgerungen für konsequentes, gegenwärtiges Handeln ableiten. Natürlich kann niemand die Zukunft vorhersagen. Doch lassen Fantasien zum anvisierten Ergebnis früh erkennen, welche Chancen das Gewollte auf verbindliche Erreichbarkeit hat. Ziele zu haben ist wichtig, aber in Ergebnissen zu denken fördert die Verbindlichkeit zu dem, was man erreichen will.
Konsequentes Ergebnisdenken spart Zeit. Ob Gespräche oder schriftliche Kommunikation, es schützt davor, sich in Nebenthemen zu verlieren und aus dem Hier und Jetzt ins Dann und Dort zu rutschen. Dynamik, Atmosphäre und stringente Klarheit helfen, in kürzerer Zeit mehr zu erreichen.
Störungsfreie Unternehmenskultur als Nährboden für Leistungsmotivation
Jedes Unternehmen hat eine Kultur. Die Frage ist vielmehr: Wie akzeptiert und leistungsmotivierend ist diese Kultur? Je höher der Grad der Akzeptanz, um ausgeprägter die Leistungsmotivation. Darum geht es: Sinn stiften, Vertrauen und Wertschätzung stärken, Verbindlichkeit im Miteinander fördern, Beziehungen zwischen Führenden und Geführten störungsfrei zu halten. Gelebte Leistungskultur innerhalb der B.D.O vereinigt Leistung und Kultur zu einem Leistung-aus-Kultur-Gefüge. So wird die Unternehmenskultur zum Nährboden für Leistungsmotivation. Damit wird der wissenschaftliche Erkenntnisstand genutzt, dass Menschen einfach mehr leisten, wenn sie mit den sie umgebenden Umfeldbedingungen im Einklang sind.
Unternehmenskultur ist ein subjektiver Faktor, der sich aus individuellem Erleben der Mitglieder einer Organisation errechnet. Die „ideale“ Unternehmenskultur ist hergestellt, wenn die Mitglieder der Organisation sich überwiegend wohlfühlen und wenige Störungen mit den Zuständen beklagt werden. Das subjektive Empfinden des einzelnen Menschen ist ausschlaggebend, ob die wahrnehmbare Nahkultur im Unternehmen als „hervorragend“, „akzeptierbar“ oder „belastend“ bewertet wird.
Jedes Störungsempfinden schmälert die Leistungsfähigkeit. Unternehmen brauchen Best- und Spitzenleister. Die erstgenannten geben das Beste das sie zu geben haben. Die zweitgenannten führen die Benchmark an. Jede Form von Störung drückt die Leistungsfähigkeit nach unten. Ob Störungen zwischen zwei oder mehreren Personen, Störungen mit den Abläufen oder bei Bewältigung übertragener Anforderungen. Es sind selten sachliche Probleme die Störungen verursachen. Es geht in der Regel um emotionales Empfinden. In einer B.D.O mit ihrem konsequent gelebten P.C.F-Prinzip (Performance.Culture.Focus) wird darauf geachtet, das emotionale Empfinden in einer gesunden Balance zu halten.
Unterscheidung von Führung- und Handlungsverantwortung
In der B.D.O sind die Begriffe „Mitarbeiter“ durch „Handlungsverantwortliche“ ersetzt und „Führungskräfte“ durch „Führungsverantwortliche“. Damit ist ein besonderes Führungsverständnis verbunden. Führungsverantwortliche haben eine zweifache Verantwortung: Das, was sie selbst tun, also nicht delegieren, fällt unter die Handlungsverantwortung. Führungsverantwortung ist die spezifische Verantwortung für andere. Es geht um Schaffung und Erhalt von Bedingungen, die Direct Reports befähigen, die an sie gestellten Erwartungen zu erfüllen.
Da der Führungsbedarf der Direct Reports sehr unterschiedlich sein kann, wird das Führungsverständnis in einer B.D.O auf das jeweilige Individuum abgestellt. Führen heißt u. a. Motivation, Potenziale, Bedürfnisse und Reifegrade zu erkennen und so gut wie möglich darauf einzugehen. Das kostet nicht Zeit. Das spart Zeit. Je gründlicher Direct Reports für ihren Verantwortungsrahmen ausgewählt sind, je individueller auf sie eingegangen wird, umso geringer ist die in Führungsarbeit zu investierende Zeit. Auch das gehört zum Ergebnisdenken in einer B.D.O.
Taten sind wichtiger als Worte
In Organisationen besteht grundsätzlich die Gefahr, dass zwar viel – und auch gut – diskutiert, dialogisiert, argumentiert und entschieden wird, die anschließende konsequente Umsetzung aber halbherzig erfolgt oder ganz auf der Strecke bleibt. Ein Wort ist Rohdiamant, der erst durch den Schliff der Tat an Wert gewinnt. Inkonsequenz ist menschlich. Sie kostet Firmen aber auch viel Zeit und Geld. In Firmenlandschaften in denen konsequentes Handeln die Kultur bestimmt, lebt es sich leichter mit gleichzeitig besseren Ergebnissen.
Straffe und konsequente Meetings
Weil wir heute mit weniger Zeit mehr erreichen müssen, ist konsequente Ergebnisorientierung der zentral wichtige Faktor der B.D.O auch in Meetings. In ihnen sind Abläufe (Was ist zu tun?) sekundär. Ergebnisse (was erreicht werden will) sind primär. Diese Stringenz des Arbeitens bedeutet, in der Sache knapp, klar und fokussiert zu sein, stets das anvisierte Ergebnis im Auge. Der Umgang ist freundlich, verbindlich, wertschätzend, aufmerksam, emphatisch, atmosphärisch angenehm. Auch das bildet die P.C.F-Orientierung (Performance.Culture.Focus) ab. Die stringente Fokussierung sorgt dafür, dass die Dinge auf den Punkt kommen, man konzentriert arbeitet, niemand im Meeting sitzt, der unbeteiligt ist. Das Protokoll eines solches Meeting ist ein Ergebnisprotokoll (ohne rechtliche Formalitäten) oder ein Beschlussprotokoll (wenn rechtliche Formalitäten dies erfordern).
Effektive Lösung von Problemen und Konflikten
Ein Problem von einem Konflikt unterscheiden zu können, führt schneller zur Lösung. Ein Problem entsteht auf der Sachebene und ist auch dort (meistens leicht) zu lösen. Je schneller ein Problem gelöst wird, umso geringer die Gefahr, dass aus ihm ein Konflikt wird. Ein Konflikt entsteht auf der emotionalen Ebene und kann nur dort zufriedenstellend gelöst werden. Treffen zwei oder mehrere nicht zufriedengestellte Bedürfnisse aufeinander, kann daraus ein Konflikt werden. Es baut sich ein gegenseitiges Unverständnis auf (Beziehungsebene), das unmittelbar auf persönliche Bedürfnis- bzw. Befindlichkeitsstörungen zurückzuführen ist. Das Feuer der Gefühle ist mit dem Schaum der Sachlichkeit nicht zu löschen. Deshalb wird es in einer B.D.O erst gar nicht versucht.
Da die frühzeitige und beständige Lösung von Konflikten in Organisationen vieles vereinfacht und nicht gelöste, sich aufstauende Konflikte leistungsschädlich sind, gehört es zur Führungsverantwortung, Konflikte zu erkennen und bei der Lösung zu helfen.
Transparenz von Rollen und Prozessen.
Wer tut was zu welchem Zweck? Wer steht mit wem in formeller oder informeller Interaktion? Was muss wer im Rahmen seiner Zuständigkeit von wem wissen? Was hängt mit was zusammen? Welche Verantwortung trägt der Einzelne? Welches Ergebnis wird angestrebt? Je unmissverständlicher solche Informationen mit einem Blick zu erfassen sind, umso größer die Chance, dass gelebt wird, was gewollt ist. Eine systemische Organisation wie die B.D.O ist darauf angelegt, mit so wenig Aufwand wie nötig so viel Ergebnis wie möglich zu erreichen.
Transparenz ist dabei ein wichtiger Transmitter, der Prozesse und Handlungen in einer systemischen Organisation beschleunigen, vereinfachen und zusammenführen hilft. Transparenz schafft Einblick, Überblick, Klarheit, Offenheit, Durchsichtigkeit, Übersichtlichkeit, Deutlichkeit, Eindeutigkeit, Ehrlichkeit, Zusammengehörigkeit, Übereinstimmung, Vertrauen, Bewusstseinsbildung, Einprägsamkeit, Einsichtnahme, Durchlässigkeit und damit in Summe Zeit sparende und Sicherheit gebende Orientierung. Je transparenter das Geschehen in einer Organisation, umso wirkungsvoller können sich Führungs- und Handlungsverantwortliche im Sinne des Ganzen einbringen.
Schlanke Prozesslandschaften
Umständlich formulierte, langatmige und verklausulierte Textpassagen sind zeitraubend und werden demzufolge oft nur oberflächlich zur Kenntnis genommen. Blumige Prosatexte stehen dem Zweck der klaren Verständlichkeit ebenso im Weg wie Schachtelsätze, nicht allgemein bekannte Abkürzung oder überflüssige Passagen.
In Prozessbeschreibungen der B.D.O steht nur das, was nicht selbstverständliche Routine ist. Die Formulierungen werden anschaulich, klar, präzise und auf das Wesentliche reduziert formuliert. Stichwortartige Prozessbeschreibungen eigenen sich dazu am besten. Zudem werden alle Prozessbeschreibungen eliminiert, die gegenwärtig keine Bedeutung für das alltägliche Handeln haben. Selbstverständlichkeiten in einer Prozessbeschreibung entfallen ganz. Mit der Einführung der B.D.O werden alle Beschreibungen von Prozessabläufen auf ihre Nutzbarkeit und Notwendigkeit hin durchforstet.
Amtlich normierte Vorschriften sind davon ausgenommen. Bei vereinbarten Prozessbeschreibungen mit Kunden kommt es darauf an, ob die einzelnen Kunden für eine Anpassung zu gewinnen sind. Ich habe immer wieder die Erfahrung machen können: Je schlanker die Prozesse formuliert sind, je durchsichtiger die Prozesslandschaft, umso wirksamer der Umgang damit.
Rollenskripte und Rollenprofile
Von der Stellenbeschreibung zur Funktionsbeschreibung, von dort aus zur Job Rolecard sind Optimie-rungen festzustellen. Das in FLO und B.D.O angewendete Rollenmodell (Rolle = Bestimmung einzunehmender Verhaltensmerkmale) kommt in zwei Formularen zum Ausdruck: Das Rollenskript ist sachfunktional aufgebaut, das Rollenprofil personenzentriert. Das ermöglicht eine maximale Flexibilität. Zudem basiert das ganze Rollenmodell auf Verantwortungsbewusstsein für Ergebnisse. Analog zu den Prozessen wird auch hier knapp, klar und präzise in Stichwörtern das Wesentliche abgebildet.
Das sachfunktionale Rollenskript ist eine von Personen unabhängige Beschreibung der zu erbringenden Leistungen, indem statt Aufgaben die Verantwortung des Rollenträgers für Ergebnisse beschrieben ist. Rollenskripte werden mit dem Rollenprofil zusammengeführt. Jede Person hat nur ein Rollenprofil plus mindestens einem Rollenkript. Sie kann auch für mehrere Rollenskripte zuständig sein, je nach Potenzial und Erfahrung. Rollenskripte können im Bedarfsfall schnell von einer Person auf eine andere übertragen werden. Sie sind übersichtlich, schnell zu erfassen und auf Verantwortung fokussiert.
Das Rollenprofil ist auf Personen abgestellt. Hier werden Führungs- wie Handlungsverantwortliche namentlich genannt. Aus dem Formular lässt sich erkennen, welche Rollen Verantwortlichen zugeschrieben sind, d. h. für welche(s) Rollenskript(e) sie Verantwortung tragen. Auch die Vollmachten (Entscheidungsbefugnisse) der Rollenverantwortlichen werden hier festgehalten.
Eine Kollektivverantwortung sieht die B.D.O. nicht vor. Im Straßenverkehr, in der Schifffahrt und im Flugverkehr gibt es nur die Einzelverantwortung. Wer am Steuer sitzt, kann sich nicht auf Mitfahrer berufen. In der Schifffahrt sowie im Flugverkehr ist die Kollektivverantwortung ebenfalls nicht vorgesehen. Aus gutem Grund. Hier wird die Verantwortungshierarchie angewendet. Selbst wenn zwei von Ausbildung, Erfahrung und Dienstrang gleichgestellte Kapitäne an Bord sind, wird vor Reisebeginn festgelegt, wer das Sagen hat und die Verantwortung trägt.
Die B.D.O ist keine hierarchiefreie Organisation. Es handelt sich dabei um eine Hierarchie der Verantwortung. In beiden Formularen, Rollenskript und Rollenprofil, kommt es analog zu den Prozessbeschreibungen auf knappe, leicht verständliche und schnell zu erfassende Texte an.
Motivation und Potenziale erkennen und nutzen
Motivation und Potenzial sind zwei ebenso wichtige wie unterschiedliche Einflussfaktoren für die Leistungserbringung. Deshalb spielen beide Faktoren in einer B.D.O eine gewichtige Rolle.
Motivation ist eine selbstbestimmte Haltung, die Lust auf eine bestimmte Aktivität macht. Sie basiert auf Motiven, Bedürfnissen oder Anreizen. Motiviert sein heißt, etwas mit mehr oder weniger Leidenschaft zu wollen. Neben der primären (intrinsischen) Motivation kennen wir auch die sekundäre (extrinsische) Form. Man kann darüber philosophieren, inwiefern es für das Arbeitsleben von Bedeutung ist, ob jemand primär oder sekundär motiviert ist. Wichtiger ist für Führungsverantwortliche, die Motivation ihrer Direct Report zu erkennen, um sie nutzen zu können. Motivation nähert den Leistungswillen. Frustration bewirkt das Gegenteil.
Die Motivation eines Menschen steuert seine Wirkungsbereitschaft (den Leistungswillen). Die Potenziale steuern seine Wirkungsfähigkeit (das Leistungsvermögen). Wem die Motivation für eine bestimmte Herausforderung fehlt, will nicht, auch wenn er könnte. Wem das Potenzial für eine bestimmte Herausforderung fehlt, kann er nicht, auch wenn er wollte. Jenseits ihrer Potenziale tun sich Menschen schwer im Umgang mit Herausforderungen, sind angestrengt, vielleicht auch gestresst, verunsichert und in Folge demotiviert. Potenziale beflügeln, die dazu passenden Herausforderungen leicht, schnell, sicher, fehlerfrei zu bewältigen.
Motivation und Potenzial zusammengenommen ermöglichen es, leicht, sicher und schnell ein Thema zu erfassen und zu meistern. Deshalb sollte es ein Kernanliegen aller Führungsverantwortlichen sein, neben der Motivation auch Auge und Ohr den Potenzialen der Geführten zu widmen. So kann erkenn-bar werden, dass die Leistung in einer anderen als der derzeitigen Rolle auf Basis von Motivation und Potentialen möglicherweise ergiebiger ist.
Interaktiv dynamisches Zusammenwirken
Die Unterscheidung von Gruppierung, Gruppe und Team beschreibt unterschiedliche Formen des Zusammenwirkens mehrerer Menschen. In einer B.D.O sind alle Formen möglich, das Team wird angestrebt.
Eine Gruppierung ist eine Ansammlung von Menschen am selben Ort mit geringen Gemeinsamkeiten analog dem Zusammentreffen in Bus oder Bahn. Man ist in einem Raum, wechselt vielleicht das eine oder andere Wort. Damit sind die Gemeinsamkeiten auch schon erschöpft. Jeder verfolgt sein eigenes Ziel.
Von einer Gruppe spricht man, wenn es um eine Einheit, eine Abteilung oder einen Bereich geht und damit ein gewisses Gefühl von Zusammengehörigkeit verbunden ist. Es gibt definierte Gemeinsamkeiten (Themen, Ziele, Interessen). Man kommuniziert miteinander und nimmt dabei durchaus aufeinander Bezug, was nicht zwingend ist. Jeder weiß zwar, dass es um eine gemeinsame Sache geht. Doch jeder strebt mehr oder weniger nach persönlicher Profilierung. In einer Gruppe dominiert das ICH vor dem WIR. Jeder folgt – aus unterschiedlichen Motiven – seinen persönlichen Bedürfnissen.
Die höchste Entwicklungsstufe des Zusammenwirkens von Menschen bildet sich in einem (nach soziologischer Definition „echten“) Team ab. Das Team lässt sich von einer Gruppe gut unterscheiden. Sobald das WIR-Denken das ICH-Denken überlagert, ist von einem Team auszugehen. Jeder nimmt den anderen so wichtig wie sich selbst. Jeder findet innerhalb der Gruppendynamik seine Rolle, die andere Rollen zielführend ergänzt.
In einer B.D.O wird das interaktive dynamische Zusammenwirken gefördert, also die Bildung von Teams angestrebt, ohne die Bedeutung des Individuums dadurch zu vernachlässigen. Für Führende ist es gut zu wissen, dass zwar im alltäglichen Sprachgebrauch von „Teamführung“ die Rede ist. Doch in Wirklichkeit führt niemand ein Team, sondern Individuen mit eigenen Bedürfnissen, Themen, Interessen … Ein Team kann gesteuert, aber nicht im Sinne von Leadership „geführt“ werden. Denn das würde darauf hinaus laufen, die Individualität des Individuums zu missachten. Teamführung (besser Teamsteuerung) ist die Koordination von ICH-Welten hin zu einem WIR-Denken, was sich in einer Gruppendynamik widerspiegelt, in der das additive Miteinander im Erfolgsstreben über das ausgrenzende Gegeneinander siegt.
Konsequent gelebte Werte
Die Festlegung von Werten ist in Firmen aller Größenordnungen üblich. Es handelt sich dabei um moralisch subsumierte Eigenschaften, Qualitäten, Gesinnungen, die mit sittlichen Idealen verbunden werden.
Werte aus Sicht der Volkswirtschaftslehre, Betriebswirtschaftslehre und Finanzwirtschaft haben inhaltlich eine grundlegend andere Bedeutung als in den Geisteswissenschaften, wozu Ethik, Theologie, Soziologie, Psychologie und Pädagogik zählen.
Während das Streben nach ökonomischem Handeln eine höchstmögliche materielle Wertschöpfung zu erzielen versucht, geht es beim ethischen Handeln um ideelle Werte.
Das Besondere in einer B.D.O ist die mit Werten verbundene Ernsthaftigkeit sowie die Akzeptanz der materiellen und ideellen Werte. Insbesondere ideelle Werte können Orientierung geben oder Irritation auslösen. Die Orientierung entsteht in der Organisation durch sichtbares Leben der verankerten Werte. Es kommt auf die Konsequenz in der Umsetzung des Gewollten an. Verankerte, aber erkennbar nicht oder inkonsequent gelebte Werte machen das Unternehmen an einem sensiblen Punkt unglaubwürdig. Gelebte Werte sind die Seele, die eine Firma, Institution oder Behörde attraktiv macht.
Kundenorientierte Anpassungsbeweglichkeit
Firmen müssen sich heute schneller als je zuvor anpassen. Das verlangen Märkte. Das erwartet der einzelne Kunde. Märkte zahlen keine Rechnungen. Kunden tun so etwas. Das findet in einer B.D.O Beachtung.
Mit der B.D.O steht ein Organisationssystem zur Verfügung, das Denkbeweglichkeit und Ergebnisdenken zum Vorteil des Kunden fördert. Insbesondere machen die schlank formulierten Prozesse und das Rollenverständnis mit seiner Trennung von Rollenkript und Rollenprofil schnellstes Einstellen auf Erfordernisse (Märkte) und Personen (Kunden) jederzeit möglich.
Rollenbeschreibungen sind den aktuellen Anforderungen entsprechend leicht zu aktualisieren, zudem ausgesprochen übersichtlich gestaltet. Durch die Trennung von Rollenprofilen und Rollenskripten ist es jederzeit möglich, personale Daten im Rollenprofil zu aktualisieren. Die auf Funktion und Verantwortung ausgelegten Rollenskripte sind ebenfalls ohne großen Aufwand kurzfristig anzupassen und bei Bedarf von einem auf einen anderen Rollenträger „umzuhängen“. Auch hier sorgen permanente Aktualisierungen dafür, dass man im entscheidenden Moment ohne Zeitverzögerung handeln kann.
Die schnelle Anpassungsbeweglichkeit, das konsequente Handeln durch enge Verknüpfung zwischen Wort und Tat schafft eine Verbindlichkeit und klare Orientierung, die nach innen und außen wirkt. Alles wird durch die fluide Dynamik der Organisation ergebnisorientiert gefördert. Alle Stakeholder profitieren davon, insbesondere Kunden spüren den Unterschied zu konventionell geführten Organisationen.
