Organisationsstrukturen
Die internationalen Vernetzungen der Märkte, neue Herausforderungen und wenig planbare Ereignisse (Pandemien, Kriege) erfordern ein von Grund auf neues Denken und Handeln. Die für Organisationsstrukturen typische Auflauforientierung bringt Unternehmen an ihre Grenzen. Bevor ich auf die deutlich vorteilhafteren Organisationssysteme in Orga3 und Orga4 zu sprechen komme, hier also ein Überblick über die gängigsten Organisationssysteme.
Linienorganisation
Die Linienorganisation ist heute nur noch wenig anzutreffen. Sie ist stark hierarchisch gegliedert und besteht aus klar vorgezeichneten Wegen mit Zielvorgaben, Aufgabenorientierung und Anweisungen.
Merkmale:
- Straff geordnete Übersichtlichkeit
- Klare, ausgewiesene Dienstwege und Zuständigkeiten
- Wenig Raum für Kompetenzüberschneidungen
- Gute Kontrollmöglichkeiten für Leitende
- Mechanistische Präzision
- Abgesicherte, detaillierte Anweisungen für Mitarbeitende
- Disziplin ohne Interpretationsspielräume
- Klare Aufgaben- und Kompetenzabgrenzung
- Sehr starke zeitliche Inanspruchnahme von Vorgesetzten
- Gefahr von Bürokratisierung und Überorganisation
- Motivationsmangel bei den untergeordneten Stellen
- Mangelndes Verantwortungsgefühl jenseits enger Anweisungen
- Geringe Identifikation der Mitwirkenden
- Wenig Überblick über Zusammenhänge
- Entmündigung des Mitdenkens
- Abwürgen von Kreativität und Innovation
Matrixorganisation
Die Matrix galt in der Vergangenheit als modernste Organisation und ist noch weit verbreitet.
Merkmale:
- Kurze Kommunikationswege
- Spezialisierung der Leitungsfunktion bei gleichzeitiger Entlastung der Unternehmensleitung
- Problemlösungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte
- Förderung von Teamwork
- Enge fachliche Steuerung des Mitarbeitenden auf horizontaler Ebene
- Permanenter Ansprechpartner auf der vertikalen Ebene
- Kompetenzkonflikte
- Interpersonelle Konflikte
- Machtkämpfe und unbefriedigende Kompromisse
- Zurechnungsprobleme von Erfolgen und Misserfolgen
- Mangel an Transparenz, notwendigen, klaren Regelungen der Kompetenzen
- Hoher zeitintensiver Kommunikationsaufwand
- Schwerfällige und lang andauernde Entscheidungsfindung
- Unsicherheit der Ausführungsstellen infolge der Mehrfachunterstellung
- Undurchsichtige Mehrlingsstrukturen bei gleichzeitiger Beauftragung von Projekten
Projektorganisation
Die Projektorganisation ist eine Sekundärorganisation. Sie wird einer Linien- oder Matrixorganisation angehängt, was die Vorgänge eher verkompliziert als beschleunigt.
Merkmale:
- Anforderungskonforme Kommunikationswege
- Flexible Steuerung von Akutvorfällen mit wettbewerbsrelevanter Notwendigkeit
- Expertentum in der Leitungsfunktion bei gleichzeitiger Entlastung der Primärorganisation
- Zeitnahe Problemlösungen unter Berücksichtigung unterschiedlicher Standpunkte und Einbeziehung unterschiedlicher Fachkompetenz jenseits der hierarchischen Stellung
- Themen- und auftragszentrierte Förderung von Teamwork
- Fachliche Bündelung heterogener Sachkompetenzen
- Interdisziplinäres Agieren und Vermitteln von Know-how
- Kompetenzkonflikte mit Linien- oder Matrixverantwortlichen
- Machtkämpfe und unbefriedigende Kompromisse
- Zurechnungsprobleme von Erfolgen und Misserfolgen
- Personaler Verschleiß von Experten durch Überforderung mit der Projektleiterrolle
- Hoher Kommunikationsaufwand
- Behinderung durch Linie/Matrix-Verantwortliche mit der Folge unrealistischer Zeit- und Kostenplanungen
- Unsicherheit der Ausführungsstellen infolge der Mehrfachunterstellung
- Höchste Anforderungen an die Durchsetzungsfähigkeit von Projektmanagern durch Führen ohne Leitungsmacht
Organisationsysteme werden in Orga3 und Orga4 beschrieben.
